Escuela de Negocios FEDA

Es frecuente, en mi día a día, encontrarme con pymes donde no existe de manera asentada la cultura de innovar sistemáticamente. En estos casos, la dirección siempre termina preguntándome algo muy parecido a ¿cómo lo hacemos para innovar de verdad, sin teorías ni sesudos planes estratégicos?.

De manera ya refleja, suelo contestar con otras preguntas, qué sitúan a la dirección de la empresa en el punto de partida. ¿Cómo lo hacéis para vender de verdad, sin teorías ni sesudos planes estratégicos? ¿Planificáis ventas periódicas y objetivos a conseguir? ¿Cuidáis al talento de ventas? ¿Tenéis un protocolo de seguimiento e incentivación comercial? ¿Os preocupáis de fidelizar los clientes actuales y os ocupáis en buscar nuevos? Obviamente, la dirección entiende la obviedad de estas preguntas cuya respuesta siempre es afirmativa.

Toda empresa llega a un punto en el que entiende que sin innovación difícilmente habrá ventas futuras de manera indefinida. Y que no entender esto, ni aceptar el cambio cultural que supone, llevará a la empresa a remolque de lo que fábrica, ventas y/o marketing puedan hacer por sus propios medios para ayudar a mantener los objetivos de ventas (¿a alguien le suena?).

Al igual que con las ventas, objetivos, clientes y el talento de la empresa, es necesario crear un sistema de innovación, pero ¿por dónde empezamos?, ¿nos formamos?, ¿contratamos servicios externos o incorporamos en plantilla un Manager Innovation u otro rol análogo?

Por si ayuda a tener más claras las respuestas a estas preguntas, os comparto algunos de los puntos claves que aconsejo tener en cuenta antes de iniciar el viaje sin retorno hacia una empresa concienciada con la innovación.

Lo primero y antes que nada, ¿para qué queremos innovar y cómo debemos invertir los recursos de la empresa y la energía de nuestro equipo para conseguirlo? ¿Qué es la innovación? La respuesta es simple: buscamos impacto en el mercado. Una innovación sólo es tal si nos lleva a generar un mayor valor en un determinado ámbito.

Una vez concienciados con nuestro proceso de innovación llega la siguiente pregunta que puede resultar incómoda cuando nos hemos “enamorado de nuestra idea”: ¿cómo saber si funcionará en el mercado? La respuesta solo la tiene el mercado y una de las fases críticas es definir e implementar un protocolo de validación de producto/servicio mínimo viable que permita opciones de éxito comercial. Solo con evidencias medibles de consumidores objetivo, tendremos cierta garantía de éxito.

¿Qué necesitamos para asegurar que nuestras acciones innovadoras se mantendrán en el tiempo? Necesitamos implantar un modelo de gestión de la innovación en el que estén implicados la dirección y el equipo, clara gestión de roles, protocolo de
generación y aprobación de proyectos y un largo etc. Establecer un modelo ágil en el que haya al menos un perfil implicado muy directamente con la cultura de innovación, que traccione de todo el modelo y que cuente con una autoridad reconocida en este rol.

Por último, muy atentos, para no caer en algunas trampas de la innovación:

- La desubicación del mercado. No entremos en un espacio de mercado donde no tenemos fortalezas. Para vender en nuestro mercado objetivo, debemos estar donde tengamos una ventaja clara que podamos aprovechar de manera sostenida. ¿Dónde tenemos ventaja? ¿Para quién? ¿Cómo la utilizaremos? ¿Cómo la mantendremos? ¿Cuánto tiempo conociéndonos y conociendo a la competencia?.

- El idealismo. Difícilmente convertiremos nuestra innovación en ventas si no hemos hecho una elección realista y medible de nuestras variables estratégicas. Tenemos deberes que hacer antes de definir la estrategia para implementar cada innovación.
Desde el diseño, pasando por la validación, hasta el lanzamiento y expansión, debemos tener todo conectado con variables verificables desde el mercado hasta la dirección de la empresa, pasando por todos los departamentos implicados y proveedores/colaboradores necesarios. A veces no son tantos elementos, pero los que sean deben estar debidamente escogidos y conectados a su segmento de realidad.

- El caos ejecutivo. Evitar el todo cabe y todo a la vez. Foco y priorización para evitar situaciones donde no se sabe quién debe asumir qué cosas o el clásico “nunca llegamos a tiempo”. La certidumbre diaria sobre qué está pasando y qué hacer facilita alcanzar la seguridad y confianza necesarias para la implicación y bienestar de cada rol implicado.

- La dispersión de los recursos. Evitar estar presentes en más batallas de las que tengamos capacidad para superar exitosamente, sobre todo con la competencia. Ninguna empresa hace todo bien y muy pocas tienen opciones de ganar en todas las ligas del sector. Empezar por una innovación bien enfocada en un producto/servicio e ir ampliando conforme lo permitan nuestras capacidades.

- El desenfoque. Intentar cautivar a todos los consumidores con un único producto o servicio no funciona. Busquemos el mayor valor para el segmento de consumidores que más lo aprecien. Si finalmente no elegimos bien, empecemos de nuevo con todo lo aprendido.

- No diferenciarte. Copiando a la competencia sin añadir ninguna diferenciación valorable por el target no generará más pedidos, salvo, quizás, en los picos de demanda de producto. Pero estos suelen darse ocasionalmente. ¿Nos conformaremos con ser la segunda o tercera opción?, ¿nos lo podemos permitir o buscamos un posicionamiento más sostenible para nosotros? Para dar por bueno el valor de nuestra innovación será clave conocer la diferenciación percibida en el mercado.

La cultura de la innovación requiere de un continuo aprendizaje, que progresivamente dote a la organización de creencias, conocimientos y herramientas que le hagan más fácil desenvolverse rápidamente ante los cambios del mercado. Para terminar y pasar a una siguiente fase, la cuestión más importante no será cuándo o cuánto innovamos sino la de si seremos capaces de mantener un ritmo adecuado de innovaciones en nuestros mercados objetivo.