Escuela de Negocios FEDA

Una empresa puede disponer de una contabilidad rigurosa, recibir informes todos los meses y descubrir demasiado tarde que su negocio se está desviando. Tener datos es necesario, pero la capacidad de dirigir depende de cómo los interpretamos y de las decisiones que tomamos con ellos. Esta es una de las ideas centrales que trabajamos en la asignatura de Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral del MBA de Escuela de Negocios FEDA.

La palabra control suele provocar cierta prevención. Puede asociarse con vigilancia, justificación del trabajo o búsqueda de responsables cuando algo falla. Sin embargo, su utilidad para la dirección empieza mucho antes: al concretar qué queremos conseguir, qué recursos necesitamos y qué señales nos permitirán saber si avanzamos en la dirección prevista.

Una responsabilidad compartida

El control de gestión implica a toda la organización. La dirección comercial necesita conocer la calidad de las oportunidades que genera. Producción debe anticipar su carga de trabajo. Las personas responsables de atención al cliente necesitan entender por qué se acumulan las consultas. La dirección financiera conecta estas decisiones con sus consecuencias económicas y de tesorería.

Por eso, implantar un sistema de control exige acordar responsabilidades. Cada objetivo necesita una persona con capacidad para actuar y con acceso a información comprensible. Si un informe llega a alguien que desconoce cómo se calcula o que carece de margen para intervenir, su utilidad será limitada.

También conviene distinguir entre conocer el resultado y comprender el proceso que lo produce. La facturación mensual nos informa de las ventas realizadas. Los pedidos recibidos, las propuestas enviadas o los plazos de entrega pueden ayudarnos a entender qué ocurrirá después. Ambas miradas son necesarias para dirigir.

Las señales que preceden al resultado

El caso didáctico de MCINMO, incluido en los materiales de la asignatura, permite visualizar esta relación. El proceso comercial conecta contactos, visitas, ofertas y ventas. Cuando el cierre de una operación requiere varios meses, la actividad de hoy condiciona los ingresos futuros. Esperar al dato final de ventas reduce el tiempo disponible para reaccionar.

Si disminuyen las ventas, necesitamos localizar dónde se produce la dificultad. Puede haber pocos contactos, una baja conversión a visitas o problemas para formalizar las operaciones. Cada causa requiere una respuesta distinta. Aumentar la inversión comercial sin identificar el obstáculo puede consumir recursos sin resolverlo.

Además, los indicadores deben interpretarse respetando los tiempos del negocio. Los contactos captados esta semana no tienen por qué convertirse en ventas durante esa misma semana. Comparar etapas sin considerar esos desfases puede llevarnos a conclusiones equivocadas sobre el desempeño de un equipo.

Una reunión que termine con decisiones

La calidad del control de gestión se aprecia en las reuniones de seguimiento. Un sistema útil permite explicar una desviación y acordar qué hacer con ella. Al terminar la reunión debería quedar claro qué medida se pondrá en marcha, quién la asumirá y cuándo comprobaremos si ha funcionado.

Esto también exige seleccionar. Acumular indicadores puede dificultar la conversación si todos reciben la misma atención. Conviene empezar por las preguntas relevantes del negocio y escoger la información necesaria para responderlas. La frecuencia de seguimiento dependerá del tiempo disponible para actuar y de la fiabilidad de los datos.

Al finalizar la asignatura, la aplicación más valiosa consiste en revisar una decisión habitual de nuestra propia empresa y preguntarnos si disponemos de información suficiente para tomarla a tiempo. A partir de ahí podemos construir un control de gestión proporcionado a nuestras necesidades. Su valor se demuestra cuando ayuda a intervenir mientras todavía existe capacidad para mejorar el resultado.

Docente: Miguel Ángel Castillo. Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral
Profesor docente MBA FEDA