Escuela de Negocios FEDA

La empresa familiar se ha convertido en una de las grandes impulsadoras de la riqueza del país. Sus datos así lo reflejan: generan el 66,70% del empleo en nuestro país, aportan el 57,1% al PIB y son el 88,8% de las empresas de nuestro país.

Son, sin duda, un modelo empresarial que debe ser tenido en cuenta y que va abriéndose puertas al exterior progresivamente gracias a la globalización, enemigo e impulsor al mismo tiempo. No obstante, según los datos del Instituto de Empresa Familiar, la distribución media de las ventas de la Empresa Familiar se centran, en el 60,4% de los casos, en el área regional; en el 28,3% a nivel nacional y en el 11,3% a nivel internacional, siendo Europa e Iberoamérica las que aglutinan la mayor presencia en los mercados internacionales. Datos, en definitiva, que invitan al optimismo en lo que a competitividad exterior se refiere.

Sin embargo, este tipo de modelo empresarial tiene una dificultad particular que la hace especial respecto al resto: hay que saber conjugar dos elementos que coinciden, familia y empresa. Este hecho es, en sí mismo, un reto añadido para estas empresas.

En este sentido, hay que señalar que existen datos menos alentadores que evidencian la necesidad de poner en marcha un plan para garantizar, no ya solo el crecimiento sostenido y sostenible en el tiempo, sino también la propia supervivencia de este tipo de organizaciones.  Por ejemplo, el paso de la primera generación a la segunda generación, en España, supone la muerte del 70% de empresas familiares. Y del 30% que ha sobrevivido a esa primera sucesión, al realizar el traspaso a la tercera generación la mitad también muere. Es decir, solo un 15% de las empresas sobreviven hasta la tercera generación. De ahí la importancia de contar con una planificación que contemple los porqués y los cómo de esta transición.

En este sentido se hace necesario establecer las tres fases para elaborar un plan de supervivencia: Existencia de un protocolo familiar que permita saber qué papel juega cada miembro de la familia en la empresa; después, un órgano de gobierno que  regule que es el consejo de administración. Y, por último, la profesionalización a través de una mayor formación de los miembros en la línea de sucesión.

EL PROTOCOLO FAMILIAR, EL PRIMER PELDAÑO AL ÉXITO

Dicha planificación debe comenzar contemplando la redacción y acuerdo de un protocolo familiar como el primer peldaño para asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Si nos atenemos a la definición legal, el Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares lo define como “aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad” (art. 2.1 RD 171/2007).

Sin embargo, y a pesar de la importancia que tiene este documento regulador, tan solo el 11,3% de las empresas familiares cuentan con esta herramienta mientras que un 74.3% declara que no considera importante su existencia. Unos datos, recogidos en el informe Factores de Competitividad y Análisis Financiero en la Empresa Familiar, que deben hacer que las empresas se replanteen la relación existente entre este documento y la supervivencia de la compañía.

EL ÓRGANO DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Una empresa familiar requiere de un Órgano de Gobierno dónde se agrupará a los socios, empleados y familiares pasivos en una reunión dónde se debata y se pueda votar en los aspectos más importantes de la sociedad. Esta reunión es el Consejo de Familia.  El Consejo de Familia debe tomar en cuenta con total transparencia los derechos y obligaciones de cada miembro.

En él se decidirá y analizarán las normas de convivencia y bienestar que garanticen la productividad y el crecimiento de la empresa teniendo en cuenta el control, la gestión, los valores y la expansión de la misma, lo cual hará que se pueda definir el tipo de Empresa Familiar que se quiere ser.  

No obstante, es recomendable la presencia, en dichos consejos, de un miembro externo que asegure la imparcialidad de las decisiones.

LA PROFESIONALIZACIÓN COMO CLAVE DE LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Tal y como se extrae del informe elaborado por el Instituto de Empresa Familiar, la existencia del protocolo familiar está íntimamente ligada con la profesionalización y formación de la compañía. No obstante, a mayor formación del CEO, más probabilidad de que la empresa familiar posea dicho protocolo.

De hecho, la rentabilidad económica y financiera de la empresa familiar aumenta en todos los casos en los que el CEO tiene una formación adecuada en las áreas de economía y empresa. Un aumento que tiene su reflejo tanto en materia de ingresos como en materia de empleo.

Sin embargo, esta profesionalización no debe repercutir únicamente en los mandos directivos sino que también debe hacerlo en todos los miembros de la compañía. Así, aquellas empresas con planes de formación para sus trabajadores no solo observan cómo se incrementa la relación trabajador-empresa, sino que también aumentan su rentabilidad económica.

No obstante, esta profesionalización es dual: no solo se refiere a la formación sino que también lo hace a la experiencia previa de cualquiera de los herederos en otras compañías, una experiencia que les permita conocer otras realidades empresariales y adquirir conocimientos aplicables posteriormente a su propia empresa, huyendo a su vez de la endogamia empresarial que supone trabajar siempre en la misma organización.

Así pues, las empresas familiares son punta de lanza de la economía española, organizaciones con mucho potencial y recorrido de mejora que permite pensar en positivo en términos de competitividad y rentabilidad en un mercado cada vez más globalizado y digital y con clientes también más formados e informados.